今週のマネジメント 伸びている組織のリーダーは賛同しないＮＯ２とどう向き合っているのか？

同性婚などをめぐり、「見るのも嫌だ」と差別発言をした岸田総理の秘書官が更迭されました。

この事態をマネジメント面から分析してみると「側近の脱線」ということになります。

国民の中には「総理は側近も指導できないの？」とあきれてしまう方もいらっしゃるかもしれません。

その点、今まさしく組織でリーダーという立場、あるいはかつてリーダーを経験された方の中には「あり得ること」と捉える方もいらっしゃることでしょう。そんな人達は「側近のマネジメントの難しさ」を身をもって知っているからです。

だからといってリーダーを担う人は「側近のマネジメントは大変だから・・・」「それで暴走されたらしょうがないな」とさじを投げたいわけではなく、逆に「自分に近い重職だからこそ、組織内で一番の私の理解者となって、同じ方向に向かって欲しい」と求めているのではないでしょうか？　

中には、「あのＮｏ２はまるでリーダーの分身だ」とまで言われて欲しい。もし自分に何かあっても代わりに組織を率いて欲しい。そして時には「そこまで引っ張ってくれたの？」と驚くほどの働きを見せて欲しい、と考えているリーダーもいらっしゃることでしょう。

　

今回のこの、秘書官ともあろう側近が不適切発言をしてしまった事件には「組織の力を伸ばしていけない企業」に共通する点が見られます。

それは「直接向き合うことなく、脱線を防げないか？」というマネジメントのスタイルです。

もし組織のリーダーが側近に対して面と向かって、方針に賛同するようにと持ち掛けた場合、もしかしたら「それは違うんじゃないの？」と反対される事はあり得る事で、非常に危険です。なぜなら側近ですから、それなりに地位も権限もあり、組織への影響力は高いからです。そんな立場の人に反対されるということは、もしかしたら組織が二分してしまう可能性さえあります。下手したら「私はリーダーではなく、Ｎｏ２についてきます」という事態が発展し、組織崩壊の恐れさえもあり得ます。そうなってしまっては致命傷です。よって何か方針を打ち出す度に「Ｎｏ２の〇〇さんが賛同してないっぽい素振りがあるな・・・」などリーダーが日ごろ、敏感に感じ取っていればますます面と向かって話せなくなってしまうものです。

　

ではこの側近のマネジメントをどうするのか？

　

その対応の違いが、「結果を出していける組織」と「停滞してしまう組織」に別れさせてしまう要因となります。

まず停滞してしまう組織は、側近とは面と向かって話そうとはしません。リーダーは自分の意見をどう伝え、わかってもらえるか？は、間接的なマネジメントに頼り出します。

例えばその１つは相対そうとはせず、横に立とうとする行為。側近以外の人達に対して「組織の方針はこう決定しました。これに沿って結果を出しなさい」と命じるタイミングにおいて、まるで「私は側近の君達にも同じことを言ってるんだぞ」と言わんばかりに、いくらか割り増しのエネルギーを使い、伝えようとする行為です。

これを繰り返すことで、なんとか面と向かわずとも、側近達がリーダーの意向に沿って欲しいものですが、この方法では残念ながら組織が一枚岩となっていくことは少なく「どこかまとまりがない・・・」そんな不穏分子が感じられる結束力に欠けた組織となってしまいます。

　

一方稼ぐ企業のリーダーは、誰であろうと自らの方針からのズレ、脱線を野放しにしません。

あの手この手で一番重要なＮｏ２から順番に固めていこうとします。

これは非常に危険な事でもあります。時にはリーダーの想定通りにはいかず、それがきっかけで組織がバラバラになってしまう引き金になります。

しかし何度も挑戦していくうちに、組織にもリーダー自身にも傷が増えていきますが、それと並行して「そうか、そういうことか・・・じゃあこうすればいいんじゃないか？」という「気が付き」と「工夫」が次第に得られてきます。

やがてそのいくつかの工夫によって生み出されるのが「仕組み」です。

その仕組みの効果は素晴らしく、側近はもちろん組織の細部にわたる人達にまで「この仕組みがなければやっていけない」となるほど全従業員必須のものとなり、それによって組織の力が最大限に発揮され、結果につながり続けるようになります。

　

恐いのは側近への直接的なマネジメントを先延ばしにしていると、いざ意見が割れた時の爆発力は先延ばし続けたほど威力が増す点です。私が知る事例では、それがきっかけで血が流れることにもなった事件もあります。

それでもなぜそんな危険なマネジメントを実行に移せるリーダーがいるのか？

その理由、行動力はどこからやってくるのか？

ある社長がおっしゃいました。「伊東さん、私は会社はいずれこうなるべきだ！というイメージがあるんです。そして実際にそうなったら数えきれない人が幸せになれる。その実現の為ならいくら今大変だろうが、自分独りだけになろうが私は止まるつもりはありません」

　

危険な側近のマネジメントから逃げないで実行に移せるリーダーの理由は人それぞれです。しかし共通点があります。それが「なんとしてでも会社の業績を上げたい」「夢を実現したい」という今と未来を天秤にかけて未来に自らの人生を賭けられる方です。

そんな強い想いを内に秘めているリーダーは、あるタイミングを境に、それまで長い間側近のマネジメントをいくら先延ばしにしてきてたとしても、そしてとんでもない爆発が予想されても、立ち向かおうとし始めます。

そんなリーダーだけが、やがて組織が一枚岩と化せる仕組みを得られるのです。